Как компаниям научиться жить в условиях постоянной нестабильности
Автор:
Быстрое распространение COVID-19 привело к разрушающим последствиям для экономик большинства стран. Не стоит ожидать, что после победы над пандемией всё вернется на круги своя. Мир фундаментально изменился.
Однако, мир изменился гораздо раньше появления COVID-2019. Вирус стал триггером, который ускорил осознание происходящего вокруг нас.
Если рассмотреть тренды, которые выделяют ученые всего мира, о том, что может фундаментально пошатнуть мир, то любая эпидемия это не самое страшное, что может случиться.
Например, если взять карту оценки всех возможных рисков (рис.1) в мире, по версии World Economic Forum 2020, риск пандемии находился на достаточно низком уровне ожидания. Но предполагал достаточно сильное воздействие на мировое сообщество, что мы сейчас и наблюдаем.
Для компаний, которые ощутили наибольший удар по их отрасли ввиду вируса, это является первым большим триггером. Но в целом по миру, большинство индустрий уже находятся в кризисе на протяжении многих лет: все риски, указанные на карте, в той или иной мере существуют во всех отраслях.
Что значит фундаментально новая реальность мира? Что такое VUCA мир
Принято считать, что термин VUCA (Рис.2) появился в начале 90-х годов, во времена войны в Ираке и связан с именем американского полковника Стефана Гарроса. В то время он работал над решением задачи, сформулированной руководством Пентагона: как необходимо действовать военным, когда боевая обстановка постоянно меняется?
Эта аббревиатура обозначает 4 слова:
- Volatility (Волатильность)
- Uncertainty (Неопределенность)
- Complexity (Cложность),
- Ambiguity (Неоднозначность)
Затем из военной сферы подход перекочевал в бизнес. Неудивительно, ведь скорость изменений в мире растет с каждым годом, знания быстро устаревают, планировать и прогнозировать наперед становится все сложнее. В нынешней ситуации компании вынуждены пересматривать свое видение, чтобы обеспечивать требуемую гибкость в принятии решений.
Гибкость – это основа, но для достижения уровня стабильного роста и будущего лидерства на рынке, компаниям нужна новая формула успеха, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Многие компании становятся более гибкими, чтобы справляться с ускоряющимися темпами изменения в бизнесе. Несмотря на то, что гибкость является хорошей стратегией в рамках определенной бизнес-модели, компаниям, чтобы опережать технологические циклы, необходимо активно переосмысливать себя и адаптироваться, иначе они рискуют остаться позади. Именно, эти «адаптивные компании» будут доминировать над организациями, которые работают только с гибкостью.
Сегодня большинство компаний задаются вопросом «как дожить до стабильности?». Но главный вопрос «Как нам быть успешными в постоянной нестабильности?»
Возвращаясь к карте рисков WEF2020 (рис.1), пандемия не самая страшная угроза миру, к стабильности мы уже не вернемся.
И главной задачей для бизнеса сейчас становится не борьба с нестабильностью, а возможность сделать нестабильность конкурентным преимуществом. Сделать ее частью естественной жизни.
Говоря на языке программистов: мы должны перестать воспринимать нестабильность как «баг», какую-то неисправность в системе. А должны использовать ее как «фичу».
Как нам быть успешными в постоянной нестабильности?
Каждая компания, карьера, продукт проходит через жизненный цикл (Рис.3). Создается компания, придумывается название и логотип, выбирается продукт для рынка. Компания растёт, если не умирает на стадии старт-ап, доходит до зрелости, и, если ничего не меняется в бизнес-модели, наступает упадок.
Секрет преодоления стадии «упадок» известен давно: для того, чтобы компания не «схлопнулась», необходимо начать меняться до момента полного исчерпания существующей бизнес-модели.
S-образная кривая показывает, что компаниям необходимо «прыгать» на следующую бизнес модель или продукт регулярно. Это означает, что вносить изменения в процессы компании необходимо до того, как существующая бизнес-модель достигает своего пика. На красной стороне цикла бюджеты компании уже ограничены. Согласно исследованию “
В этом и заключается основная проблема компаний: ваши продажи растут, топ-менеджеры обдумывают, как масштабировать существующую бизнес-модель, открывать новые офисы. Большинство собственников бизнеса отвергают любые изменения текущих процессов, так как не видят необходимости в трансформации «того, что и так работает».
Именно этот процесс и является тем самым секретом, который спасает компании от кризиса к кризису и сводит с дистанции тех, кто не смог вовремя трансформироваться.
Мы должны начать «пересобираться» до момента, когда появится внешняя угроза, до момента кризиса.
Самым сложным вопросом в пересборке является не «что менять», «с кем менять» или «как менять», а «когда менять».
Если мы начинаем пересборку слишком рано, это убьёт нашу экономику и нашу компанию, потому что до определенного момента это экономически невыгодно. Изменение одной бизнес-модели на другую в этот момент не оправдан.
Но если мы начинаем пересборку слишком поздно, наши шансы вернуться к историческому максимуму составляют всего 10%.
Недавний онлайн-опрос Forrester, посвященный технологическим инновациям в Северной Америке, показывает, что у продвинутых адаптивных компаний рост доходов в 3,2 раза выше, чем в среднем по отрасли.
Когда меняться?
Вопрос когда, означает, что нам нужно понять и почувствовать, что необходимо строить совершенно новые системы управления, видеть новые тренды рынка, ощущать изменения в мире. Смотря на жизненный цикл компании, мы понимаем, что меняться необходимо в середине. Но для этого мы должны понимать, какова длинна цикла и услышать на рынке тот самый сигнал, когда пора действовать.
Если смотреть на историю современного бизнеса за последние 200 лет (вплоть до конца 80-х), было выявлено, что длинна среднестатистического бизнес-цикла всех компаний длилась 75 лет. А значит меняться им необходимо было каждые 37,5 лет.
В конце 80-х, начале 90-х произошли фундаментальные изменения: падение Берлинской стены, развал СССР, выход Китая на международный рынок. Мир вступил в эпоху глобализации. Всё это сопровождалось технологической трансформацией: появление интернета, ПК, движение в сторону Dotcom (Дотком). Именно эти события сократили бизнес-циклы компаний до 15 лет. А это значит, что меняться необходимо было каждые 7,5 лет.
В 2019 году консалтинговая компании Weexsit провела исследование (рис.5) на тему «как часто нужно пересобирать свой бизнес». В исследовании было опрошено более 2500 компаний по всему миру.
47,3% опрошенных компаний заявили, что жизненный цикл компании составляет 7 лет, а это означает, что пересобираться необходимо каждые 3,5 года, если брать «в среднем температуру по больнице».
Для примера, каждые полтора года необходимо меняться телекоммуникационным и fast moving consumer goods компаниям (товары быстрого потребления). Каждые 2-3 года должны пересобираться автомобильные компании и компании с более сложными потребительскими продуктами. Каждые 4-5 лет производственные компании. Для монополий и компаний со стабильными циклами и дорогой инфраструктурой это значение достигает 6-10 лет.
ВЫВОД
Основной задачей для бизнеса, чтобы выжить в столь быстро меняющихся условиях, является приобретение навыка построения системы, которая позволит изменять процессы на опережение.
👨🎓Рубрика: «Что пишут молодые аналитики?» — #аналитикипишут
Источник: