«В жаркий техасский день одна семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин и пообедать. «Давайте сядем в машину, поедем в Абилин и покушаем в кафе», — импульсивно предложил тесть Джерри Харви. Харви счел это смешным, поскольку для того, чтобы добраться из Коулмана до Абилина, родственники и его жена, должны были проехать через 53-мильную пыльную пустыню, при жаре в сорок градусов.
Удивительно, но его жена не нашла ничего предосудительного в предложении. Она сразу же согласилась: «Похоже на отличную идею. Я бы хотела прокатиться. Как насчет тебя, Джерри? — ответила она. Оценивая возможные неприятности, вызванные любым инакомыслием, Джерри также согласился. Однако в последней попытке избежать дискомфорта, Джерри сказал «Я просто надеюсь, что твоя мать тоже захочет поехать».
«Конечно, — заметила его теща, — я не была в Абилине уже долгое время».
Ехали они долго, жара была невыносимой, а еда, подаваемая в кафе, оказалось совсем не вкусной. После глотания пыли в течение 4 часов семья вернулась домой, наслаждаясь прохладой в их квартире. Комната была пронизана густой тишиной, пока Джерри не спросил: «Это была отличная поездка, не так ли?»
Его свекровь раздражающе выпалила, что она изначально предпочитала оставаться в Коулмане и думала, что идея добровольно поехать в кипящий горшок была совершенно идиотской. Видимо, она согласилась, потому что остальные трое согласились. «Я бы не поехала, если бы вы все не надавили на меня», защищала она себя. Ее дочь повторила свои мысли: «Я просто пошла, чтобы поддержать компанию. Я должна была быть сумасшедшей, чтобы захотеть выходить из дома в такую жару, — обвинила она их. Наконец, бедный отец признал, что он никогда не хотел посещать Абилин; он рассуждал о своей прихоти, говоря: «Я просто подумал, что вам может быть скучно. Вы посещаете кафе редко, и я подумал, что вам понравиться».
Новые нейроны взрослого мозга участвуют в сенсорном обучении
Что же произошло? Харви только что стал свидетелем абсурдного парадокса. Он пишет в своей широко известной статье: «Здесь мы были четырьмя совершенно разумными людьми, которые по своему собственному желанию только что совершили 106-мильную поездку по жаркой пустыне, сквозь облачную пыльную бурю, чтобы поесть невкусную еду в кафетерии, когда никто из нас действительно не хотел ехать».
Он добавляет:« На самом деле, чтобы быть более точным, мы сделали прямо противоположное тому, что мы хотели делать. Вся ситуация просто не имела смысла». Харви упомянул эту абсурдность как «Абилинский парадокс».
После эпизода в Коулмане Харви, эксперт по менеджменту, заметил, что своеобразное явление также происходит в парах, семьях и организациях, включая правительство. Это явление возникает, когда группа людей пытается достичь соглашения, коллективно решая сложную проблему. Однако, как ни парадоксально, соглашение, к которому они, наконец, приходят, полностью противоречит тому, что можно было бы ожидать. Проще говоря, «Организации часто принимают действия, противоречащие тому, что они действительно хотят делать, и поэтому побеждают те цели, которые они пытаются достичь».
Он разъяснил парадокс в новаторской статье под названием «Абилинский парадокс: управление соглашением». Чтобы объяснить парадокс, Харви приводит три сценария: во-первых, это его жалкое путешествие, во-вторых, гипотетический сценарий, связанный с небольшой отраслью экономики, а третий — реальное событие, которое привело к ужасным политическим последствиям.
В то время как Харви и его семья испытывали незначительные неудобства, в коммерческой организации такой же парадокс мог бы вызвать огромные экономические потери. Гипотетический сценарий Харви включает в себя директора по исследованиям, вице-президента и президента компании. Чтобы увеличить прибыль своей фирмы, президент решает взять на себя новый проект. Тем не менее, он выглядит только хорошо на бумаге — на самом деле он явно неосуществим из-за отсутствия требуемой технологии — факт, о котором другие два человека знают в частном порядке.
Ученые обнаружили старейшие окаменелости человека за пределами Африки
Тем не менее, президент не может отвернуться от этого широко освещаемого проекта, поскольку он навлечет на себя позор и его перестанут уважать. Аналогичным образом, вице-президент и директор должны подавить свои сомнения, поскольку это может привести к обесцениванию приверженности президента проекту и потенциально привести к их увольнению из фирмы. Харви называет это противоречивое действие беспокойством, которое было знаменито описано самим Шекспиром: быть или не быть, вот в чем вопрос.
Тревога питает негативные фантазии, которые включают потерю работы или позор. Чтобы избежать таких сценариев, участники начинают рисковать — фирма выделяет огромный бюджет. Проект, конечно же, проваливается и ведет к разрушительной потере, что, следовательно, компенсируется увольнением нескольких сотрудников.
Но что вызывает беспокойство? Психологи считают, что это прежде всего страх перед остракизмом — презрением, отвержением или неприятием кого-либо со стороны общества. Будучи неразрывно социальными существами, люди предполагают, что остракизм является самым жестоким наказанием, которое можно придумать. Это из-за нашей фундаментальной необходимости быть в коллективе и понимание того, что никто не хочет восприниматься как человек, который не является «игроком команды».
Руководство компании пошло на риск и не протестировало альтернативный путь, что в конечном итоге привело к большим финансовым потерям — проект потерпел неудачу. Поведение членов фирмы полностью противоречило данным, которые они имели, и в результате вместо того, чтобы решить проблему, они только усугубили ее. Как пишет Харви: «Символично, организация села на автобус до Абилина».
Тусклый свет может делать людей глупыми
В сценарии реальной жизни Харви цитирует печально известный Уотергейтский скандал — политический скандал в США, закончившийся отставкой президента страны Ричарда Никсона. Единственный за историю США случай, когда президент прижизненно досрочно прекратил исполнение обязанностей. Участники его имели свои оговорки и сомнения, но решили их подавить, так как инакомыслие могло потенциально стоить им работы и общественного порицания.
На протяжении всей статьи Харви неоднократно подчеркивал, что парадокс возникает при управлении соглашением, а не при конфликте. «Неспособность управлять соглашением, а не невозможностью управлять конфликтом, является основным симптомом, который определяет организации, попавшие в Парадокс Абилина». Граница, разделяющая их, часто может быть размытой, поэтому для смягчения путаницы Харви разработал целый вопросник или контрольный список чтобы определить, управляет ли ваша организация конфликтом или соглашением.
Парадокса можно избежать, если мы создадим среду, которая распознает ограничения соответствия и позволяет выражать идеи, и дает людям возможность противостоять идеям без какой-либо угрозы их работе. Преодоление беспокойства и разделение ваших взглядов, а не скрытие оправданий и вины — вот что спасает нас от ловушки этого парадокса и дает нам психологическую помощь. Способность осуществлять свободу выражения мнений и конфронтации, независимо от его или ее положения в организации, будет препятствовать возникновению парадокса.
Кроме того, члены команды не должны полагаться на иерархию полномочий для решения проблемы; вместо этого каждый человек должен иметь равную долю прав и ответственности. Харви неоднократно настаивает на том, что участники, осознающие предстоящую гибель, могут спасти организацию, но это может означать невозвратную потерю не только денег, но и времени и труда. Однако частичные потери все же лучше, чем полная потеря. Помните, никогда не поздно начинать все заново.
Источник: