Пандемия заставила нас принять новые способы работы. Организации должны переосмыслить свою работу и роль офисов в создании безопасных и продуктивных рабочих мест.
Перевод подготовила:
Пандемия заставила нас принять новые способы работы. Организации должны переосмыслить свою работу и роль офисов в создании безопасных и продуктивных рабочих мест.
#COVID-19 принес беспрецедентные человеческие и гуманитарные проблемы.
Многие компании по всему миру воспользовались этим случаем, быстро приняв меры для защиты сотрудников и перехода на новый способ работы, который не предусматривали даже самые экстремальные планы обеспечения непрерывности бизнеса. Во всех отраслях лидеры будут использовать уроки этого масштабного эксперимента «работы на дому», чтобы переосмыслить, как выполняется работа, — и какую роль должны играть офисы, – различным, творческим и смелым, образом.
Меняется отношение к роли офиса
До пандемии общепринятым считалось, что офисы имеют решающее значение для производительности, культуры и победы в конкуренции между навыками сотрудников. Компании активно конкурировали за лучшие офисные помещения в крупных городских центрах по всему миру, и многие из них сосредоточились на решениях, которые, как было видно, способствуют сотрудничеству.
Согласно исследованию McKinsey, 80 % опрошенных сообщают, что им нравится работать из дома. 41% процент говорят, что они более продуктивны, чем были раньше, и 28 % — продуктивны, как и прежде. Многие сотрудники, освобожденные от длительных поездок на работу нашли более продуктивные способы провести это время, обладали большей гибкостью в балансировании личной и профессиональной жизни и решили, что они предпочитают работать из дома, а не из офиса. Многие организации считают, что они могут получить доступ к новым группам навыков с меньшим количеством локальных ограничений, внедрить инновационные процессы для повышения производительности, создать еще более сильную культуру и значительно сократить расходы на недвижимость.
Многие организации с нетерпением ждут возобновления работы. До появления вакцины опыт работы в офисе, вероятно, не останется таким, каким он был до пандемии. Многие компании требуют, чтобы сотрудники всегда носили маски, перепроектировали помещения для обеспечения физического расстояния и ограничивали движение в перегруженных зонах (например, в лифтах и офисной кухне).
Но! Будут ли корпоративные культуры и сообщества разрушаться со временем без физического взаимодействия? Будут ли нарушены запланированные и незапланированные моменты сотрудничества? Будет ли меньше наставничества и развития талантов? Может быть, работа на дому удалась только потому, что она рассматривается как временная, а не постоянная?
Реальность такова, что обе стороны этого спора, вероятно, правдивы. Каждая организация и культура различны, так же как и обстоятельства каждого отдельного сотрудника. Многие получили удовольствие от этого нового опыта, другие же устали от него. Производительность труда работников, выполняющих многие виды работ, возросла; для других она снизилась. Многие формы виртуального сотрудничества работают хорошо, другие — нет. Некоторые люди получают наставничество и участвуют в случайных, незапланированных и важных беседах с коллегами; другие упускают важное из виду.
Четыре шага к переосмыслению работы и рабочих мест
Ведущие организации будут смело ставить под сомнение давние предположения о том, как должна вестись работа и какова роль управления. Нет никакого универсального решения для всех. Ответ, различный для каждой организации, будет основываться на том, какие таланты необходимы, какие роли являются наиболее важными, сколько сотрудничества необходимо для достижения совершенства, и где офисы расположены сегодня, среди прочих факторов. Даже внутри организации ответ может выглядеть по-разному в зависимости от географии, бизнеса и функций, поэтому определение того, что будет необходимо в будущем, должно быть командным видом спорта в сфере недвижимости, человеческих ресурсов, технологий и бизнеса. Перед нами встанет трудный выбор, и лидер должен быть наделен полномочиями направлять усилия на выполнение отдельных функций и бизнес-процессов. Постоянные изменения также потребуют исключительных навыков управления изменениями и постоянных поворотов, основанных на том, насколько хорошо эти усилия работают с течением времени.
Мы рекомендуем организациям предпринять следующие шаги для переосмысления того, как осуществляется работа и какова будет роль управления в будущем.
1. Воспроизвести как была сделана работа
Во время жесткого дистанцирования организации обязательно адаптировались к продолжению сотрудничества и обеспечению того, чтобы наиболее важные процессы могли осуществляться удаленно. Большинство из них просто перенесли существующие процессы в удаленные рабочие контексты, имитируя то, что было сделано до пандемии. Это хорошо работает для некоторых организаций и процессов, но не для всех.
Организации должны определить наиболее важные функции для каждого крупного бизнеса и полностью пересмотреть их, часто с участием сотрудников. Эти усилия должны быть направлены на изучение их профессионального развития (например, физическое присутствие в офисе в самом начале и последующая удаленная работа) и различных стадий проектов (например, физическое совместное размещение для первоначального планирования и удаленная работа для выполнения).
Ранее, например, организации могли генерировать идеи путем созыва собрания, мозгового штурма на физической или цифровой доске и назначения кого-то для уточнения полученных идей. Новый процесс может включать в себя период асинхронного мозгового штурма на цифровом канале и включения идей со всей организации, за которым следует многочасовой период обсуждения и уточнения на открытой видеоконференции.
Организации также должны задуматься о своих ценностях и культуре, а также о тех взаимодействиях, практиках и ритуалах, которые способствуют развитию этой культуры. Например, компания, которая фокусируется на развитии талантов, должна спросить, могут ли небольшие моменты наставничества, которые происходят в офисе, продолжаться спонтанно в цифровом мире. Другие виды практики можно было бы реконструировать и укрепить, с тем чтобы организация создавала и поддерживала сообщество и культуру, к которым она стремится.
Как для процессов, так и для культурных практик слишком велик соблазн вернуться к тому, что было до пандемии. Чтобы противостоять этому искушению, организации могли бы начать с предположения о том, что процессы будут реконструированы в цифровом формате, и возложить бремя доказывания на тех, кто выступает за возвращение к чисто физическим процессам наследия до COVID-19. Переосмысление и реконструкция процессов и практик послужат основой для улучшенной операционной модели, в которой будут использованы все преимущества как личной, так и удаленной работы.
2. Решите «люди для работы» или «работа для людей»
В последние пару лет конкуренция за навыки и таланты сотрудников была более ожесточенной, чем когда-либо. В то же время некоторые группы талантливых людей менее охотно переезжают к своим работодателям, чем это было в прошлом. По мере того, как организации реконструируют свою работу и определяют, что можно сделать удаленно, они могут принимать решения о том, какие роли должны выполняться лично и в какой степени. Роли могут быть переклассифицированы в сегменты сотрудников с учетом ценности, которую может принести удаленная работа:
- полностью удаленный (чистый положительный результат создания ценности)
- гибридный пульт дистанционного управления (чистый нейтральный результат)
- гибридное удаленное исключение (чистый отрицательный результат, но при необходимости может быть сделано удаленно)
- на месте (не подходит для удаленной работы)
Для ролей в первых двух категориях повышение квалификации имеет решающее значение, но поиск талантов может стать проще, поскольку пул доступных талантов может иметь меньше географических ограничений. На самом деле талантливые люди могли бы жить в городах по своему выбору, которые могут иметь более низкую стоимость жизни и близость к людям и местам, которые они любят, в то время как они все еще работают в ведущих организациях. Для этого достаточно ежемесячной поездки в офис или встречи с коллегами в общественном месте. Такой подход мог бы стать выигрышным предложением как для работодателей, так и для работников, оказывая глубокое влияние на качество навыков и талантов, к которым организация может получить доступ, и также на стоимость этих талантов.
3. Перепроектировать рабочее место для поддержки организационных приоритетов
У всех нас есть представления о том, как выглядит и чувствует себя типичный офис: смесь частных кабинетов и кабинок, с конференц-залами, кладовыми и общими удобствами. Лишь немногие отделения были специально созданы для поддержки конкретных организационных приоритетов. Хотя за последнее десятилетие офисы в некоторых отношениях изменились, они, возможно, нуждаются в полном переосмыслении и преобразовании для мира после COVID-19.
Организации могут создавать рабочие пространства, специально предназначенные для поддержки тех видов взаимодействия, которые не могут происходить удаленно. Если основная цель пространства организации заключается в размещении конкретных моментов совместной работы, а не индивидуальной работы, например, должны ли 80 процентов офиса быть посвящены комнатам для совместной работы? Должны ли организации просить всех сотрудников, которые работают в кабинетах и редко посещают групповые собрания, работать из дома? Если офисные помещения нужны только для тех, кто не может этого сделать, являются ли рабочие помещения рядом с тем местом, где живут сотрудники, лучшим решением?
В офисе будущего технологии будут играть центральную роль в обеспечении сотрудникам возможности вернуться в офисные здания и безопасно работать до того, как вакцина станет широкодоступной. Организации должны будут управлять тем, какие сотрудники могут прийти в офис, когда они могут войти и занять свои места, как часто офис очищается, достаточно ли воздушного потока, и, если они остаются достаточно далеко друг от друга, когда они перемещаются по пространству.
Чтобы поддерживать продуктивность, сотрудничество и обучение, а также сохранять корпоративную культуру, границы между физическим пребыванием в офисе и вне офиса должны рухнуть. Видеоконференции в офисе больше не могут включать группу людей, смотрящих друг на друга вокруг стола, в то время как другие наблюдают с экрана сбоку, не имея возможности эффективно участвовать. Постоянно работающие видеоконференции, бесшовные пространства для личной и удаленной совместной работы (например, виртуальные доски), а также асинхронные модели совместной работы и работы быстро перейдут от футуристических идей к стандартной практике.
4. Творчески измените размеры площади
Необходим трансформационный подход к переосмыслению офисов. Потребуется трансформационный подход к переосмыслению деятельности отделений. Компании должны по-новому взглянуть на то, сколько и где требуется места и как это способствует желаемым результатам для сотрудничества, производительности, культуры и опыта работы. Такой подход также будет включать в себя вопросы о том, где должны располагаться офисы. Некоторые компании по-прежнему будут иметь их в больших городах, что многие считают необходимым для привлечения молодых талантов и создания чувства связи и энергии. Другие могут отказаться от штаб-квартир в крупных городах ради пригородных кампусов.
В любом случае, грядущая трансформация будет использовать портфель космических решений: собственное пространство, стандартная аренда, гибкая аренда, гибкое пространство, коворкинг-пространство и удаленная работа. Исследования McKinsey показывают, что лица, принимающие решения в отношении офисных помещений, ожидают, что процент времени, проведенного в главном и вспомогательном офисах, сократится на 12%, а работа из дома увеличится до 27 % рабочего времени с 20 процентов.
Эти изменения могут не только улучшить качество выполняемой работы, но и привести к экономии средств. Аренда, капитальные затраты, эксплуатация объектов, техническое обслуживание и управление делают недвижимость самой большой категорией затрат за пределами компенсации для многих организаций. В то время как некоторые организации сократили эти затраты, продумывая свои шаги—используя преимущества альтернативных стратегий на рабочем месте и анализируя подходы к управлению пространством, – многие корпоративные лидеры рассматривали их в основном как данность. В мире после COVID-19 потенциал снижения стоимости недвижимости может быть весьма значительным. Простого получения рыночных сопоставимых арендных ставок и заключения конкурентных договоров управления объектами будет недостаточно. Риэлторские группы должны сотрудничать с бизнесом и персоналом быстро разработать подходящие по назначению проекты помещений, в некоторых случаях, создавая беспроигрышные подходы с арендодателями.
Ценность, о которой идет речь, весьма значительна. Со временем некоторые организации могли бы сократить свои расходы на недвижимость на 30 %. Те, которые переходят к полностью виртуальной модели, могут почти полностью устранить их. И то, и другое могло бы также повысить устойчивость организации и снизить уровень риска, если бы сотрудники работали в самых разных местах.
Сейчас самое время
Поскольку работодатели во всем мире экспериментируют с возвращением своих сотрудников в офисы, руководство должно действовать сейчас, чтобы гарантировать, что, когда они вернутся, то на рабочих местах они будут более продуктивными.
Организации также должны использовать этот момент, чтобы вырваться из инерции прошлого, отказавшись от неоптимальных старых привычек и систем. Хорошо спланированное возвращение в офисы может использовать этот момент для переосмысления своей роли и создания лучшего опыта для талантов, улучшения сотрудничества и производительности, а также снижения затрат. Такого рода изменения потребуют трансформационного мышления, основанного на фактах. В конечном счете, целью этого переосмысления будет то, чего всегда хотели хорошие компании: безопасная среда, в которой люди могут наслаждаться своей работой, сотрудничать со своими коллегами и достигать целей своих организаций.
Последние актуальные статьи бизнес-журнала "Ключевые Страницы"–
Источник: